Durante muitos anos, a política do preço baixo garantiu o relativo sucesso das Lojas Riachuelo, que tinha nos clientes da classe C, especialmente no Nordeste, seu maior contingente de consumidores. Essa fórmula, no entanto, começou a dar sinais de esgotamento, a partir de 2004, quando uma nova classe média emergiu no País.
Para essa turma, além do preço dos produtos, o estilo da roupa e a experiência de compra tornavam-se vitais. Diante da mudança de comportamento de seus clientes, a empresa teve de agir. A resposta veio em 2009, com a criação de um novo conceito de loja, com uma decoração mais leve e com espaços exclusivos para cada segmento: infantil, jovem, esporte e casa, que funcionam como pequenas lojas dentro da própria loja. Os resultados dessa estratégia começam a aparecer agora.
No ano passado, a receita líquida atingiu R$ 2,18 bilhões, 14,3% maior do que a de 2008, e os planos para incrementá-la são mais ousados. Tanto é que a empresa pretende desembolsar R$ 182 milhões na abertura de mais 26 pontos de venda até 2011 e investirá outros R$ 40 milhões por ano para remodelar as 101 unidades concebidas no antigo formato. “Em apenas dois anos vamos ampliar nossa área de vendas em cerca de 30%”, conta Flávio Rocha, presidente e acionista das Lojas Riachuelo. Trata-se do mais ambicioso plano de expansão da história da companhia.
O objetivo é ocupar cada vez mais espaço nos shopping centers das capitais, inclusive aqueles frequentados por integrantes da classe B. “Isso é vital para fazer com que as marcas próprias da Riachuelo (Pool, Dript, Miss Young e Body Work, entre outras) sejam cada vez mais percebidas como grifes aspiracionais para os integrantes da classe C”, destaca a consultora de varejo Heloisa Omine, dona da Shopfitting e professora de mestrado da Escola Superior de Propaganda e Marketing. “Sem contar a possibilidade de a rede fisgar novos consumidores”, completa.
Nesse cenário, o público jovem é o grande alvo da empresa. De acordo com Rocha, desde o relançamento da Pool, em maio de 2009, e da reestrutração das lojas, a venda de artigos para esse público cresceu 50% e hoje responde por 33% do faturamento.Isso foi facilitado também pela exploração da força de ícones da molecada. É o caso da turma do Pânico na TV!, programa escolhido para divulgar uma promoção envolvendo a criação de camisetas personalizadas. A Riachuelo também reforçou a presença de personagens na linha infantil (Penélope Charmosa e Ben 10, por exemplo) e trouxe para seu universo a cantora baiana Ivete Sangalo, que assina uma das coleções. “Ivete fala diretamente com a mulher brasileira, especialmente as integrantes da nova classe média”, justifica Rocha. Para falar com os consumidores, a rede planeja investir R$ 50 milhões em ações de marketing.
Mas não adiantava somente dividir os espaços das lojas e investir em marketing para colher os resultados. O desafio era bem maior. Além de dar “um banho de loja” na Riachuelo, era necessário reduzir os custos para tornar a operação mais rentável. Para isso, a varejista remodelou seu processo de produção. Se, até 2005, apenas 20% das roupas vendidas nas lojas eram fabricadas pela Guararapes Confecções, da própria Riachuelo, hoje esse índice saltou para 80%. Mais: como suas fábricas estão situadas em áreas que recebem incentivos fiscais, como Fortaleza (CE) e Natal (RN), os custos são ainda mais competitivos que os das concorrentes Marisa, Renner e C&A. De acordo com Renato Prado, analista da Fator Corretora, apenas os incentivos representaram 3% da receita líquida do Grupo Guararapes-Riachuelo.
Trata-se de um número significativo em um segmento com margens bastante apertadas. “As políticas adotadas pela Riachuelo explicam o bom desempenho da empresa, que vinha de um quadro de estagnação. Agora, ela tem potencial para continuar crescendo acima da média” opina Juliana Campos, analista de varejo da Ativa Corretora.
