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As projeções para a taxa de juros deste e do próximo ano foram revistas para baixo, mesmo movimento verificado para o IPCA nos dois períodos e para a expectativa do PIB de 2017, segundo as estimativas coletadas até o dia 07 de julho e divulgadas há pouco pelo Relatório Focus do Banco Central. A mediana da taxa Selic recuou de 8,50% para 8,25% para o final de 2017 e passou de 8,25% para 8,00% para 2018. As expectativas para o IPCA recuaram de uma alta de 3,46% para outra de 3,38% para 2017 e de 4,25% para 4,24% para 2018. Já a mediana das projeções para o crescimento do PIB passou de 0,39% para 0,34% para este ano e permaneceu em 2,00% para o ano que vem. Por fim, a mediana das expectativas para a taxa de câmbio permaneceu em US$/R$ 3,35 para o final deste ano e foi ajustada de R$/US$ 3,40 para R$/US$ 3,45 para o final do próximo ano.

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Sem concorrentes no mercado brasileiro, Único Asfaltos expande atuação

Já pensou em comprar asfalto? Não? Pois a Único Asfaltos é a empresa pioneira na comercialização de asfalto para pequenas e médias empresas. O produto, comercializado em sacos a partir de 25 Kg, tem o diferencial de poder ser aplicado em qualquer época do ano, com qualquer característica meteorológica. Há 15 anos investindo em inovação, tecnologia, gestão, massa asfáltica e treinamento de pessoas, a Único Asfaltos vem surpreendendo o mercado ao tornar o asfalto cada dia mais popular e principalmente de fácil manuseio.

A empresa, fundada por Jorge Coelho, já está presente em quatro países (63 cidades diferentes) e conta com 69 franqueados. Eles atendem a 3600 clientes dos segmentos de shopping center, condomínios, indústria de saneamento, postos de combustível e estacionamento. Algumas pequenas cidades também são clientes fixos e ativos desse negócio.

Fórmula ideal para os trópicos

"O Jorge já trabalhava nessa área. Em 2001, quis popularizar o uso de asfaltos no Brasil e passou a licenciar uma fabricante norte-americana", conta o diretor de marketing Helbert Rony Oliveira. Em 208, Coelho decidiu desenvolver um produto 100% nacional, fabricado em larga escala.

"Foi nesse momento que tropicalizamos o produto. Assim, nossa fórmula exclusiva, utiliza um aditivo químico que deixa o asfalto menos sensível e proporciona a fixação do produto mesmo nas condições mais adversas, como chuva e temperaturas elevadas", completa Oliveira.

E essa adaptação do produto à realidade brasileira trouxe efeitos imediatos: 3000% de crescimento do faturamento, com demanda 30 vezes superior à registrada nos primeiros meses de atuação. A partir daí foi formulado o modelo de franquias, em prática desde 2014. A empresa já conta com 170 franqueados – e pretende atingir 1200 até 2021.

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De origem humilde, José Carlos Semenzato mergulhou no empreendedorismo e hoje comanda uma holding de franquias – a que ele chama de “aceleradora de negócios”

O paulista José Carlos Semenzato poderia ter ficado satisfeito com o império que construiu antes dos 30 anos de idade: a Microlins, rede de escolas de computação, que chegou a 700 franquias. Só de atingir esse sucesso, o jovem de família humilde de Lins, interior de São Paulo, já demonstraria uma trajetória e superações e conquistas. Entretanto, o desejo de sonhar alto e alçar voos ainda maiores culminou na criação da SMZTO Holding de Franquias Multissetoriais, hoje considerada a maior aceleradora de franquias do Brasil. O Grupo, sob o comando de Semenzato, fechou 2016 com mais de 700 unidades em operação das nove marcas que detém, anotando faturamento acima dos R$ 600 milhões.

Apaixonado por vinhos e por uma boa roda de viola, José Carlos Semenzato mantém um “cantinho” em Lins, embora viva em São Paulo. Gosta de viajar, especialmente por roteiros gastronômicos. Sócio de duas celebridades – Xuxa Meneghel e Gustavo Kuerten – acredita que a credibilidade dos sócios ajude a alavancar os negócios (além de garantir um garoto-propaganda com grande aceitação do público).

Mas a trajetória de Semenzato começou bem antes disso. Aos 13 anos, vendia os salgados e as coxinhas preparados pela mãe, dona Alzira. Com 16 anos, já era gerente de operação da copiadora onde passou a trabalhar. No ano seguinte, usou os conhecimentos obtidos no curso de computação para dar aulas – primeiro, numa escola de ensino Médio; depois, aulas particulares ministradas no computador emprestado pelo sogro. Assim, aos 23 anos inaugurou a primeira unidade da Microlins – negócio vendido depois por R$ 110 milhões ao Grupo Multi.

“Em 2008, estava em busca de um plano de saída, em busca de novos voos. Levei quase 10 anos para colocar a Microlins em pé e, mesmo sendo a empresa a que dediquei minha vida, sentia que precisava fechar um tempo para balanço. Por isso, a venda da minha empresa não foi o fim do meu sonho, muito pelo contrário: aquele empreendedor com uma trajetória sofrida estava recebendo uma oportunidade – um cheque para iniciar uma nova fase”, acredita.

A primeira aquisição a SMZTO Holding de Franquias Multissetoriais foi a L’Entrecôte de Paris, rede de franquias com a proposta de oferecer um prato único: o famoso entrecôte banhado em um molho secreto com 21 ingredientes e que leva 36 horas para ficar pronto, acompanhado de fritas e salada.

“Nossa proposta é oferecer experiência em alta gastronomia em 25 operações em todo o Brasil”, aponta Semenzato. Hoje, a SMZTO é sócia da apresentadora Xuxa Meneghel nas marcas Casa X e Espaçolaser e de Gustavo Kuerten na LifeUSA, além de somar outras cinco marcas em seu portfólio – entre elas, o Instituto Embelleze.

“O grande diferencial da holding é que nos tornamos sócios das marcas que aceleramos. Isso significa que acreditamos e apostamos nas nossas redes. Por isso, a SMZTO é a maior aceleradoras de franquias do Brasil e tem como missão oferecer ao mercado marcas sólidas para investimento e aos consumidores produtos e serviços de excelência”, ressalta.

Como o senhor resume a sua trajetória?

Esse é o meu maior orgulho, contar essa história sempre. Com 13 anos eu vendia coxinhas na periferia de Lins e, só anos depois, eu fui me entender como o maior vendedor de salgadinhos que a cidade já teve. Aos 23 anos eu entendi, realmente, a arte de vender – quando se é pequeno é difícil perceber suas habilidades e talentos, às vezes passamos uma vida inteira sem desenvolvê-los. Sem dúvida, encontrei o meu propósito bem cedo. Aos 15 anos fui fazer um curso de computação que culminou numa carreira na área de informática. Eu poderia ter passado a vida dentro de uma sala, dentro de um CPD (Centro de Processamento de Dados).

Provavelmente seria uma vida muito boa e eu ganharia dinheiro, mas não estaria tão realizado como estou por ser um empreendedor. Infelizmente não é todos mundo que tem o prazer de se encontrar naquilo que o faz feliz.

Eu me redescobri como empreendedor, como vendedor e como empresário.

Essas coisas a gente não consegue explicar: qual é a sua maior aptidão? Para que você veio ao mundo? Quais são os seus melhores dons? E acredito que eu tive a sorte de me encontrar.

Quanto dessa veia "vendedora" mantém hoje?

Hoje eu estou com as habilidades mais desenvolvidas para o lado da gestão. Mas o grande empreendedor não perde nunca esse talento natural para as vendas, não perde a criatividade. Ainda mantenho a habilidade natural de surgir com boas ideias – seja nas reuniões do conselho ou na avaliação de algum projeto.

O empreendedor tem de fato a visão aguçada do futuro. Acredito que foi isso que aconteceu na minha vida: até 1991 eu era programador e analista de sistemas, era professor de computação no segundo grau; até que despertei para a vida empreendedora.

De onde veio o start para ser empreendedor?

O start veio muito da inspiração dos cursos de final de semana que eu fazia, dessa experiência na sala de aula, do desenvolvimento de sistemas, quando eu percebi que havia uma lacuna na área de computação.

E como uma escola de computação virou uma holding de franquias?

Passaram-se 18 anos. Nesse interim, montei uma escola de beleza também, o Instituto Embelleze. Em 2010 entendi que era o momento de “fechar para balanço”, porque recebi a proposta de vender aa Microlins. Resolvi levar a minha expertise e a experiência no setor de educação para outras áreas, como alimentação, saúde, estética.

Assim, nasceu a Holding SMZTO, hoje com nove marcas. Algumas delas já estão maduras enquanto outros estão em processo de lançamento ou expansão. Continuo bastante atento às novidades do mercado, buscando alternativas para acelerar o mercado de franquias.

Nesses anos de holding ficou claro que atuamos como uma aceleradora de negócios que já tenham sucesso, mesmo que a marca tenha apenas uma unidade.

O exemplo claro disso é o L’Entrecôte de Paris: começamos com uma unidade pequena em 2011; em 2012, iniciamos a expansão por franquias e, hoje, são 22 restaurantes em todo o Brasil. com muito sucesso. Outra experiência bastante interessante é com a OdontoCompany. Era uma clínica, uma única unidade, que funcionava em Ribeirão Preto há mais de 20 anos. Eu entrei na sociedade em 2011 e, hoje, são mais 320 franquias licenciadas com mais de 220 clínicas em operação em todo o país.

Então, esse tem se tornado para o modelo mais adequado de crescimento.

Com a Espaçolaser aconteceu um processo semelhante: entramos na sociedade em junho de 2015 e, em um ano e meio, já são 215 clínicas franqueadas – 135 delas em operação. Isso mostra que é preferível usarmos o nosso know how para acelerarmos um negócio já consagrado, mesmo que ele tenha apenas uma unidade/operação, e iniciarmos a expansão por meio de franquias, do que começarmos um negócio do zero.

Qual é o perfil ideal tanto para sócios quanto para franqueados?

Estamos muito atentos a alguns setores que têm o know how grande. O setor de beleza está bastante próspero. O setor de educação tem uma veia de crescimento muito forte. A área de bem estar e saúde é outra que estamos bastante atentos. Nós não desprezamos nenhum setor: analisamos todas as oportunidades do mercado.

O que vemos que tem espaço para expandir no Brasil nós tentamos trazer para a nossa holding de negócios. Sobre os franqueados, o importante é que tenham afinidade com o setor no qual vão investir; que tenham disponibilidade para operar o negócio (são poucos os segmentos do franchising que podem ser tocados pelo gerente, por exemplo), então damos preferência à quem pode estar à frente da operação.

E, por último, que ele tenha o capital necessário para implantar aquele projeto.

Por que optou em se associar a celebridades?

A sociedade com celebridades é muito importante, embora não seja nada novo. A novidade é que, enquanto o mercado costuma contratar uma celebridade como garoto-propaganda, a minha ideia foi a de trazê-las como sócios para agregar valor.

A marca já nasce muito forte porque essas celebridades despejam muita credibilidade. Quando essas pessoas realmente apostam com você em um setor, em um negócio, é porque elas acreditam naquilo e têm um DNA empreendedor.

Qual é a sua perspectiva para o setor de franquias em 2017 e nos próximos anos?

Acredito que continuará crescendo acima dos outros setores como foi nos últimos 10 anos – chegou a crescer 2 dígitos por muitos anos – e acima do PIB, com certeza. Porém, há que se considerar a consolidação de setores – sempre haverá a entrada de novas empresas mas não no mesmo ritmo observado nos últimos cinco anos.

A tendência é os grupos consolidados liderarem e criarem novas marcas – como nós criamos a Oralsystem ou o Grupo O Boticário que lançou novas marcas em busca de outros canais de vendas e de novos públicos.

Outra tendência natural é o amadurecimento e consolidação do setor, excluindo a atuação de improviso e de aventureiros. Só permanecerão as marcas que têm tradição e profissionalismo.

Quais são as suas principais características como gestor?

Considero-me descentralizador, um líder inspirador, bastante exigente no dia a dia, mas delego muito, dou muita autonomia e alçada para sócios e gerentes para que possam desenvolver suas habilidades. Estimulo a criatividade dou muitas oportunidades para que surjam talentos dentro da própria organização, acho que isso é fundamental. Fomentar e estimular a criação de novos talentos.

A criatividade é fundamental, assim como você praticar os insights, principalmente sob a ótica do consumidor. Colocar-se no lugar dele e entender se o produto ou serviço que você está oferecendo atende as necessidades.

Independentemente da área de atuação, o valor da sua companhia vem do impacto que você gera no consumidor. Se for positivo, o cliente fica feliz e indica a sua empresa para outros clientes. Isso gera um círculo virtuoso de muito sucesso para o seu negócio.

Quais foram os principais desafios e as maiores conquistas da sua trajetória empreendedora?

O maior legado é que, ao longo desses 25 anos, eu já ajudei a mudar a vida de dois mil franqueados. Pessoas que investiram em marcas do nosso grupo e foram impactadas de alguma forma. Esse legado de gerar esse impacto na vida das pessoas é um motivo de alegria.

Frustrações eu não tenho não. Costumo dizer que, como empreendedor no Brasil, faria tudo de novo.

Quer saber mais sobre a trajetória de Semenzato e sobre a Holding de Franquis SMZTO? Participe do Brasilshop – Congresso de Varejo, realizado em 03 de agosto, no WTC.

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Empresa movimenta a indústria de shopping no país com expertise internacional

Reformulação de mix e fachada e "festa na laje". Com ações como essa, a Gazit Brasil está movimentando a indústria de shopping centers – e aumentando fluxo e vendas nos malls que administra. Presente no Brasil há poucos anos mas conta com a expertise da Gazit-Globe, empresa israelense que administra, opera e desenvolve cerca de 500 shoppings em mais de 20 países.

Ao redor do mundo, seus empreendimentos estão localizados em grandes centros urbanos, ancorados por supermercados. Por aqui, a grande sacada do grupo é "o sangue jovem". "Somos uma empresa jovem composta por pessoas jovens. Acreditamos que para nos destacarmos frente a um mercado já bastante concorrido, precisamos ter uma garra fora do comum, pensamentos fora da caixa e uma energia que normalmente os jovens profissionais têm de sobra", afirma Andres Andrade, Diretor de Novos Negócios da Gazit Brasil.

Administração & Inovação

A empresa opera oito empreendimentos no país, somando 110 mil metros quadrados com ativos de R$ 1,1 bilhão. Deles, dois são considerados cases de sucesso: o Top Center e o Shopping Light, ambos na capital paulista.

Localizado no coração da Avenida Paulista, o Top Center foi adquirido no final de 2014 e passou por um processo de retrofit. "Mudamos completamente o shopping, trouxemos grandes marcas como a Forever 21, MAC Cosmetics, Bacio di Latte, Staples, burger joint, Puerto del Toro, Croasonho, The Body Shop entre outros. Mudamos a fachada do empreendimento, atualizando-a com um telão gigante, que acabou tornando-se referência na Av. Paulista, e incorporamos mais uma escada rolante dando acesso diretamente à Forever 21", comenta Andrade.

Com essas mudanças, houve um crescimento médio de 35% no fluxo de clientes e 60% nas vendas totais do shopping.

Já o Light, instalado no edifício Mackenzie, ao lado do Viaduto do chá, ganhou uma fachada iluminada por LED – contribuindo, inclusive, para o bem estar de todos os transeuntes do centro – e um "Rooftop": um espaço no dedicado ao lazer e à cultura, instalado na cobertura do edifício. A Gazit espera que o espaço, já disponível para locações, receba 25 festas até o final do ano.

Mesmo em um cenário econômico não favorável, fazendo as escolhas certas e entregando o que o consumidor deseja, é possível crescer e trazer resultados importantes. Hoje, é notável o reconhecimento dos empreendimentos e o ganho dos clientes que, a cada dia, experimentam nossos diferenciais e buscam um conceito inovador no varejo”, completa o executivo.

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A trinca que assegurou à Rei do Mate o título de maior rede de cafeterias do país

No final de junho, a Rei do Mate conquistou o título de maior rede de cafeterias do Brasil, concedido pela revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios. Conversamos com o Diretor de Franquias da rede, João Batista da Silva Júnior, para entender como o Rei do Mate conseguiu desbancar os concorrentes diretos (que não são poucos) e ampliar a rede numa época de instabilidade econômica, pontuada por grandes desafios. “O nosso grande mérito é manter a peteca no ar”, afirmou Silva Júnior.

Ele contou que o Rei do Mate fecha de 30 a 40 contratos anuais, porém nem todos eles se referem a novas lojas: alguns são “ajustes” seja de franqueados ou mudança para pontos mais atrativos. "Vemos 2017 ainda estável, no sentido de abrir pontos com qualidade ou fazer substituição de pontos que não estão eficientes", resume.

O executivo reitera que “mantemos a liderança por que não demos passos para trás. Temos conseguido, com passos pequenos, mas firmes e seguros, manter a rede e crescer em qualidade”.

Novidades constantes

Mas quais são os diferenciais da Rei do Mate? Como se manter competitiva nesse mercado cada vez mais desafiador e com concorrentes tão bem posicionado? “Temos um trabalho constante de inovação com lançamento de produtos, reposicionamento das lojas”, pontua Silva Júnior, enumerando as ações: “Em 2014 começamos um processo de revitalização com o novo layout de lojas. Em 2016, iniciamos um novo processo de comunicação com o consumidor com método de digital signage para estimular a interação com eles”, revela.

Todo esse trabalho é enxergado pelo consumidor então, apesar de toda a adversidade, a rede continua sendo uma boa opção – até por causa do mix de produto. “Nosso mercado é bastante diversificado e conta com a presença de grandes players, então precisamos manter os nossos diferenciais. Buscamos valorizar esses diferenciais: mix variado, bom atendimento, preço justo e compatível, em um bom ambiente de loja para levar uma boa experiência ao consumidor”, pondera.

Além das diferentes frentes de expansão, a Rei do Mate mantém um mix diversificado que inclui mate, açaí, sanduíches e outros. “A pessoa pode voltar várias vezes no dia pois, durante a jornada de consumo, oferecemos várias experiências, com opções para o café da manhã, o lanche, o almoço e até o jantar”, avalia Silva Júnior.

Manutenção do negócio

Para o franqueado isso é positivo na manutenção do negócio dele. Porque a marca se compromete a continuar tocando a administração, buscando maior eficiência. Também sobressai a visão de longo prazo. “Estamos fazendo 39 anos de marca e 25 anos de franquia. Desde que surgimos que o Brasil passa por crise então aprendemos a trabalhar na crise. Não estamos fechando os olhos para os problemas, apenas melhoramos nossa gestão do negócio. Foco nos negócios, foco no que importa”, reitera.

O plano de expansão contempla a abertura de lojas em shoppings – já estão presentes em 176 malls de todos os perfis – lojas de ruas, galerias, hipermercado, aeroportos, hospitais, clubes e empresas. “Temos, hoje, uma operação dentro da Avon, entre outras. É um segmento interessante porque ele está fechado e é um público fiel. Mas se você errar esse consumidor não estará mais com você no dia seguinte, você não tem como recuperá-lo”, conta.

Para 2018, esperam um cenário bem mais favorável, com definição política e econômica: “nossa meta até 2020 são 50 novas lojas porque somos muito pé no chão, queremos crescer com qualidade”, finaliza.

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O balanço do setor de franquias referente ao 1º trimestre deste ano foi divulgado com crescimento de 9,4%, alcançando R$ 36,98 bilhões. As áreas que apresentaram o maior faturamento foram Saúde, Beleza e Bem Estar; Serviços e outros negócios; Casa e Construção. O setor de Hotelaria e Turismo registrou a maior ampliação, considerando que, no mesmo período do ano passado, amargou uma queda de cerca de 15% e, neste ano, já aponta um crescimento de 31%, sinalizando uma excelente recuperação. Já ao considerar o acumulado de 12 meses, o franchising também registra um crescimento de 8,8%. Apenas um dos setores não teve movimentação positiva que foi o de entretenimento e lazer, tanto neste primeiro trimestre quanto no acumulado de 12 meses.

Formatos

Outro dado interessante e importante, evidenciando uma mudança, é o número de abertura de lojas: 65,9% delas estão nas ruas e não em shoppings ou centros comerciais. Em relação à modalidade de operação, as lojas foram, de longe, a preferência dos empreendedores, representando 89,6% dos estabelecimentos abertos.

Os quiosques ocupam a segunda posição com 6,7%. Outro dado que chama muita atenção são as vendas por canais distintos: ao contrário do que o senso comum acredita, as vendas em lojas físicas são as que apresentam melhor desempenho, registrando uma elevação de quase 2%, além de ser a maioria absoluta em vendas, representando 95,1% das franquias. O setor de e-commerce corresponde apenas a 1,7% das vendas.

Outros números

O segmento já bateu a casa de um milhão de trabalhadores diretos, constatando que o crescimento dos números do faturamento e de abertura de novas franquias impulsiona uma queda no número de desemprego brasileiro que, segundo os IBGE, está em 13,7%.

Os dados evidenciam que o franchising brasileiro continua seguindo em franco processo crescimento e que, a cada dia, mais pessoas estão optando por abrir seu negócio investindo em uma franquia, uma opção lucrativa, testada e com a chance de erro muito reduzida.

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Mantendo a tendência das últimas semanas, as projeções para a inflação deste e do próximo ano foram mais uma vez revistas para baixo e a expectativa para o PIB de 2018 seguiu em queda, segundo as estimativas coletadas até o dia 30 de junho e divulgadas há pouco pelo Relatório Focus do Banco Central. As expectativas para o IPCA recuaram de uma alta de 3,48% para outra de 3,46% para 2017 e de 4,30% para 4,25% para 2018. A mediana das projeções para o crescimento do PIB, por sua vez, manteve-se inalterada em 0,39% para este ano e recuou de 2,10% para 2,00% para ano que vem. A mediana da taxa Selic, por sua vez, permaneceu em 8,50% para o final de 2017, mas caiu de 8,50% para 8,25% para 2018. Por fim, a mediana das expectativas para a taxa de câmbio foi ajustada de US$/R$ 3,32 para US$/R$ 3,35 para o final deste ano e seguiu estável em R$/US$ 3,40 para o final do próximo ano.

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No comando da Livraria Cultura, Sergio Herz revê processos e metodologias para conquistar o “tempo” e a preferência do consumidor

No comando da Livraria Cultura – empresa criada pela sua avó – desde 2011, Sergio Herz entrou para o seleto grupo de "Melhores CEOs do Brasil" da Revista Forbes. Um dos únicos nomes ligados ao varejo a aparecer no ranking, Sergio diz que o 'título' aumenta a sua responsabilidade – como gestor e como pessoa.

Pragmático e reservado, o executivo trabalha cerca de 15 horas por dia e emprega na “Cultura” diversas tecnologias e soluções que substituem o “achismo” por ações baseadas em estatística. Nesse momento, Herz considera a expansão no número de lojas apenas se houver "uma grande oportunidade", questiona a quantidade de shoppings existentes em grandes centros e afirma: "o varejo físico, hoje, concorre pelo tempo livre do consumidor".

Em uma entrevista, o senhor comentou sobre a "solidão" do cargo de presidente e sobre o preconceito que sofreu ao entrar na Livraria Cultura. Como esses sentimentos se relacionam?

SERGIO HERZ: O cargo de presidente, o “poder”, tem um aspecto coisa solitário, porque te leva à posição de influenciar e tomar decisão sobre os outros. A relação de proximidade com as pessoas muda. Elas estão, continuamente, sendo avaliadas pelo presidente da empresa então mudam a maneira como falam. Essas são características inerentes ao cargo, não são um problema.

Quando eu comecei a trabalhar não foi em um cargo de chefia e todo mundo sabia que eu era filho do dono, pois eram 36 colaboradores – hoje são 1800. O filho do dono não é uma pessoa que entrou na empresa porque passou por uma entrevista, pelo processo seletivo, apenas porque é filho do dono. Me chamaram de filhinho de papai e tudo mais. Isso foi bom porque me motivou a provar que eu era realmente bom e, não apenas, um filhinho de papai.

Como recebeu o título da Forbes?

SERGIO HERZ: Minha competição é comigo mesmo. Nunca busquei qualquer reconhecimento e nem sei como é que eu entrei nessa lista da Forbes [a revista entrevista uma quantidade de empresários e presidentes que dizem, espontaneamente, aqueles que consideram os melhores no cargo em todo o Brasil, em diversos segmentos], não é uma lista na qual você se inscreve.

É gostoso? É. É legal? É. Mas não é o que eu busco, sinceramente. É uma exposição à qual eu não estou acostumado. Eu não sou um cara de me expor, não sou muito aberto. O reconhecimento é muito legal mas também gera mais peso sobre você.

Te dá motivação para continuar fazendo mas, também, gera mais responsabilidade devido à exposição.

Responsabilidade em relação aos colaboradores ou ao mercado?

SERGIO HERZ: Em relação a todo mundo. É um prêmio que me deram pelo fiz, pelo que já ficou no passado. E como vou continuar? E o futuro? O reconhecimento do tamanho desse, como é que fica o futuro? O que eu quero depois disso?

Como foi sua trajetória?

SERGIO HERZ: Sempre procurei trabalhar muito, amo o que eu faço. Não é uma trajetória comum, não posso dizer que sempre procurei isso. De certa forma, eu sempre fui sócio dessa empresa. Sempre me dediquei muito, errei muito – até já declarei que acho que eu erro em 90% das coisas que eu faço. Se o trabalho não for complexo, não te exigir muita coisa, é porque tem alguma coisa errada no dia a dia. Ás vezes vejo as pessoas comentando que as coisas são complicadas e penso “tenho que manda-la trabalhar na concorrência”. Porque é complicado mesmo, tem que ser! E se qualquer um puder fazer, não é um bom trabalho.

A palavra workaholic está em desuso. Eu trabalho bastante, mas para mim não é uma coisa que incomoda. Sábado e domingo eu tento me dedicar mais à família mas, às vezes, preciso passar no trabalho e levo a família junto.

Uma vantagem de trabalhar em uma livraria é que as minhas filhas adoram visitar nossas lojas. Então, enquanto elas estão lá brincando eu estou trabalhando também. Eu consigo ter uma vida equilibrada, tenho os meus hobbies, eles me equilibram muito. Eu tiro férias todos os anos – uma semana no início e outra no meio do ano, viajo um feriado ou outro, vou esquiar. De qualquer lugar do mundo eu consigo participar de tudo, acompanhar tudo, consigo ver todas as coisas.

É tão simples, hoje, a presença virtual. O fato de estar presente, hoje, não é mais essencial. E eu não me recuso a fazer um conference call quando estou de férias, por exemplo. Eu trabalho nas férias: vou me divertir mas, no final do dia, dou uma olhadinha se tem alguma coisa, se alguém precisa falar comigo.

Você é um gestor que delega tarefas para os seus colaboradores?

SERGIO HERZ: Sim e não. Para mim, liberdade é uma coisa que se adquire. Se você tem um colaborador, um diretor, um gerente – qualquer pessoa que seja – que está fazendo um ótimo trabalho e mostra isso, ele tem toda a liberdade do mundo. Se tem um funcionário que está deixando de performar, que está fazendo alguma coisa que não está de acordo, então preciso acompanhar de perto. E, quando você acompanha de perto, de certa forma está controlando mais no dia dele.

Liberdade é uma conquista, ela não vem de graça para nenhuma pessoa na terra. Se você quer ter autonomia em qualquer cargo, quer ter que não prestar contas, conquiste isso.

A Livraria Cultura vende produtos, cultura ou experiência?

SERGIO HERZ: Nós vendemos serviços. Não vendemos cultura nem experiência e, sim, informação. A experiência, é claro, faz parte do serviço. Vendemos produto também porém esse produto não tem diferencial em relação ao produto do meu concorrente. Então o que faz o cliente comprar na Livraria Cultura e não no concorrente? Os serviços, pois eles vem com o valor agregado da comodidade, da conveniência, do atendimento, da experiência, da confiança na sua marca.

Não é mais o produto. As pessoas se identificam com a empresa.

Como a inteligência artificial está sendo utilizada na empresa?

SERGIO HERZ: Eu preciso hoje muito mais de gente que saiba lidar muito bem com números, que saiba fazer algoritmos e projetar análises do que de gente que faça ações criativas. Porque as peças criativas são resultado de pesquisas que utilizaram o critério de adequação a determinado público. Existe uma análise científica que justifica as ações, só depois de determinada essa ação é que o criativo recebe o briefing para desenvolvê-la.

O marketing, por exemplo, deixou de ser baseado em uma hipótese. Quando alguém sugere uma ideia, perguntamos: ela pode ser comprovada com números? Se sim, colocam em prática. Não acredito mais nesse marketing sem profundidade, sem dados, sem metodologia.

E o processo de permitir aos fornecedores reporem os estoques?

SERGIO HERZ: Esse é o meu sonho. A Livraria Cultura funciona como uma unidade de negócios. Assim, esse estoque vai tanto para as vendas digitais quanto para as físicas. Estamos começando o processo com alguns fornecedores. Mas, para que isso aconteça de maneira ampla é necessário fornecer informações internas da Livraria Cultura para os nossos fornecedores. Nesse momento, eles estão aprendendo sobre os nossos consumidores e nos ajudando a formatar esse processo.

Em algum tempo, não precisaremos mais olhar para isso, não teremos a necessidade de manter um departamento de compras pois os próprios fornecedores farão a gestão do estoque – e de maneira mais eficiente do que conseguimos fazer internamente.

Por isso, passamos as informações dos nossos clientes – perfil social e de consumo, previsão de demanda, precificação, promoção, o que esses consumidores estão falando nas redes sociais, avaliações de produtos da internet – e todo o tipo de informação que possa contribuir para a reposição eficiente do estoque.

Relacionamento com o cliente é fundamental ou poderá ser substituído pela tecnologia?

SERGIO HERZ: O contato pessoal é sempre importante e nunca deixará de ser, porém a maneira como as pessoas interagem vai mudar. Se um vendedor, por exemplo, estiver mal humorado, não for simpático, essa postura irá influenciar na maneira como o consumidor percebe a marca.

A questão do interpessoal continuará existindo.

Quais são os seus projetos para os próximos anos?

SERGIO HERZ: Nosso principal objetivo, agora, é passar essa crise e sair fortalecido. Mas a crise não vai passar em “meses” não.

É difícil falar o que estaremos fazendo daqui três anos, porque o varejo tem passado por muitas mudanças. Estamos desenhando uma estratégia para os próximos três ou cinco anos muito aderente ao que acreditamos sobre mudança do consumidor.

O papel da loja física vai se transformar muito, muito mais do que estão falando. Eu não acredito que a quantidade de lojas físicas existentes nos grandes centros está adequado – é um número muito maior do que o necessário, isso falando do Brasil todo, de grandes cidades onde a Livraria Cultura está localizada. Não faz sentido nenhum para mim.

Num exemplo local, em São Paulo: do Shopping Morumbi ao Shopping Vila Lobos são 10 km onde estão instalados oito shoppings, todos eles voltados para o mesmo público (Classe A/B e C+). E essa é a classe que mais compra online, a que mais viaja. Ou seja: ela está pegando parte da renda e gastando em outro lugar, que não nos shoppings ou no varejo físico.

Não existe espaço, mais, para tantas lojas porque parte do consumo vem do online. E, não tenho dúvidas, a tendência é que o consumo online cresça ainda mais. Por isso a nossa estratégia é o fortalecimento do canal online; ter critério rigoroso quanto à abertura de novas lojas e melhorar o que já fazemos na loja, melhorar a experiência.

Estamos modelando nossa estratégia tendo no varejo digital o catalizador de crescimento, partindo do princípio que o varejo físico está disputando o tempo livre da pessoa. Talvez, o “tempo livre” seja o ativo mais importante da pessoa e onde ela decide passar esse tempo é uma decisão muito importe. Se ela decide ir até uma loja da Livraria Cultura a compra passa a ser uma consequência. Porque, se o objetivo fosse, apenas, comprar um produto, o cliente poderia fazê-lo online e receber em casa.

(Entrevista publicada, originalmente, na Revista Alshop 247)

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Além dos refrigerantes e snacks, vending machines têm potencial de movimentar mais de R$ 1 bilhão

Acessórios para celular e outros gadgets, cosméticos, livros, flores e guloseimas: as possibilidades são quase infinitas quando falamos de vending machines. São mais de 80 mil máquinas instaladas em todo o Brasil – com potencial para movimentar cerca de R$ 1 bilhão em 2016. E esse número não chega nem perto do observado no Oriente, onde existe uma vending machine para cada 23 habitantes (aqui a proporção e 1/2500). Porém, o mercado cresce rapidamente, conquistando diversas marcas.

Um exemplo é a startup i2GO, startup especializada em acessórios para celulares – que começa sua expansão por máquinas e já possui 5% dos seus mais de 5.000 pontos de venda nesse modelo. “Nossas 12 máquinas estão estrategicamente instaladas em aeroportos e estações de metrô. Nossos produtos têm o apelo da necessidade também. Escolhemos esses pontos para facilitar a vida do consumidor que precisa de um carregador de emergência, de uma bateria extra, de um fone que quebrou no meio do dia”, conta Marcelo Castro, um dos fundadores da empresa.

A previsão da marca é instalar mais sete maquinas ainda esse ano e chegar a 30 em 2017. “Quando falamos de vending machines, estamos falando de uma tendência natural do consumidor, mas que ainda carrega algumas barreiras no Brasil. Aqui, as pessoas ainda se sentem desconfortáveis em comprar sem conversar com o vendedor, sem poder tirar dúvidas. Por isso, em todas as nossas máquinas, disponibilizamos um serviço de pós venda, através de nosso SAC, email e Whatsapp para atender a dúvidas dos clientes em tempo real”, explica Castro. A empresa teve faturamento de R$ 12 milhões em 2015.

Variando os canais de vendas

A Nutty Bavarian é outro exemplo de empresa que investiu nas vending machines. Com duas máquinas instaladas em shoppings e estações do metrô, a marca optou por equipamentos customizados – e que aceitam pagamento com cartão de débito ou crédito. Caso tenha alguma dúvida ou problema, o cliente pode acionar o suporte da Nutty por meio de um telefone conectado ao equipamento.

“Nossa ideia com essa solução é possibilitar a venda de nossos produtos em locais onde não conseguimos operar com quiosques tradicionais. Para chegar no atual modelo, o desenvolvimento do robô e testes da Nutty Machine levaram dois anos. Nosso objetivo foi deixá-la bem próxima ao layout de nossos quiosques, com os barris decorativos do lado de fora, cores que remetem à marca, visual atrativo e humanizado”, diz Adriana Auriemo, diretora da Nutty Bavarian.

Depois de disponibilizar a linha “Sou” por meio de catálogos, lojas próprias, comércio eletrônico, farmácias e assinatura, a Natura instalou seis máquinas temporárias com produtos da linha em shoppings, estações do metrô, na Universidade Mackenzie e no Aeroporto de Congonhas.

Essa distribuição em diversas localidades comprova o potencial das máquinas, que tem custo baixo – cerca de R$ 25 mil, ou contrato de aluguel por 24 meses, a R$ 1400 mensais. Quem compra ou aluga uma máquina tem ainda de definir o ponto onde ela vai ser colocada. O Metrô, por exemplo, cobra aluguel mensal de R$ 1.500 de cada máquina em suas estações.

Para as crianças

A Mr. Kids está no segmento de vending machines desde 2009. E, mesmo com a concorrência dos pagamentos digitais, a marca opta pelo uso de equipamentos mecânicos, acionados por moedas. A rede teve faturamento de R$ 4 milhões no ano passado, conta com mais de 130 franqueados – e 3500 máquinas espalhadas por todo o país – oferecendo brinquedos e doces para o público infantil e adolescente.

“Eles não resistem. Como nós estamos antenados no que é moda e faz sucesso entre o público infantil, como bolinhas, adesivos, chaveiros e outros, com personagens de novelas infantis, desenhos animados, super heróis e diversos produtos colecionáveis, as crianças se sentem à vontade para realizar a compra sozinhas, sem a ajuda dos adultos”, explica Antonio Chiarizzi Jr, fundador do Mr Kids.